Ett 30-tal nordiska kluster med över 50 deltagare från Norge, Danmark, Sverige, Finland och Island möttes den 1 november på ”Nordic Cluster Meet Up” i Köpenhamn. Syftet med denna klusterkonferens är att utveckla projektidéer och framtida samarbeten men även att utbyta erfarenheter, bland annat inom internationalisering. Nästa år går Automation Region in i en spännande fas då vårt internationaliseringsarbete tar fart på allvar.

Dagen varvades med föreläsningar, matchmaking och workshop med syftet att hitta samarbeten för nya nordiska projekt. Vi fick bland annat lyssna till Ifor Ffowcs-Williams som de senaste 20 åren har arbetat med klusterutveckling runtom i världen. Han uppmuntrade oss att hjälpa varandra i stort och smått, även om det bara handlar om ett namn på en bra kontaktperson.

Med internationaliseringsblicken riktad framåt är Hannover Messe i Tyskland en mycket viktig aktivitet under våren. Där är Sverige i år partnerland och Automation Region tillsammans med Svenska mässan är värdar för en alldeles egen automationspaviljong. Vi ser fram emot att marknadsföra Sverige som ett framstående automationsland, skapa nya möjligheter och knyta fler viktiga kontakter!

Att utveckla en dynamisk organisation – 18 handfasta tips (del 2)

En flexibel organisation som kan hantera strategiskt tänkande parallellt med förmågan till entreprenörskap, är nyckeln till morgondagens företag. Företag över hela världen ställer nu om sin verksamhet till att bli mer flexibla, dynamiska och förändringsbenägna – mer agila. Men hur bygger man en dynamisk organisation?

Vägen till en dynamisk organisation kan se olika ut för olika företag men studier visar några viktiga nyckelpunkter att starta med. Här är 18 handfasta tips som är baserade på en studie av konsultfirman McKinsey:

  1. Gemensam vision och syfte: Människor känner sig personligt och känslomässigt involverade i sitt arbete och känner att det finns ett betydelsefullt sammanhang. Att genomföra förändringar eller att lägga om den strategiska riktningen för företaget är en gemensam handling som alltid inkluderar de som driver arbetet framåt varje dag.
  2. Handlingsinriktad strategisk riktning: Det dagliga arbetet styrs av konkreta resultat som driver strategin framåt. Ledare och kollegor ger ständig feedback och support som skapar förutsättningar för människor att självständigt arbeta för sin grupps resultat.
  3. Se och ta tillvara på möjligheter: Människor agerar individuellt och proaktivt på förändringar i omvärlden och i kundens önskemål. Organisationen använder aktivt kunddata (både formell och informell) till att skapa, testa, genomföra och utveckla nya initiativ och affärsstrategier.
  4. Flexibel resursallokering: Det finns en snabb systematisk process som regelbundet utvärderar framsteg i affärsplaner och initiativ. Nyckelresurser sätts in och omplaceras mellan olika initiativ när deras förmåga krävs eller prioriteras.
  5. Handlingsinriktat beslutsfattande: Beslutsprocesser och normer är tydliga och efterföljs. Människor närmast det operativa utförandet har auktoritet att fatta beslut i frågor som berör deras dagliga aktiviteter. Om rollerna är otydliga löser individer det proaktivt över avdelnings- och hierarkiska gränser. När en enhet behöver förändras för att möta nya krav eller strategiska initiativ fattas beslut kring detta snabbt.
  6. Anpassade och ansvariga celler: Människor arbetar i små, självorganiserande team som är ansvariga från början till slut i en avgränsad process eller tjänst. Team formas och omformas beroende på hur prioriteringarna förändras.
  7. Aktivt partnerskap och ekosystem: Människor arbetar direkt, varje dag, med kunder, leverantörer och andra intressenter för att gemensamt utveckla nya produkter, tjänster och lösningar. Enheter använder flexibla modeller för att samarbeta med externa intressenter.
  8. Öppen fysisk och virtuell arbetsmiljö: Arbetsplatsen har medvetet utformats för att främja kommunikation och samarbete - fysiskt eller virtuellt – även mellan grupper och olika ansvarsområden. Arbetsplatsen har medvetet utformats för att på bästa sätt främja ett effektivt arbete – baserat på individers varierande och föränderliga behov.
  9. Standardiserade arbetssätt: Det finns gemensamma sätt att säga och göra saker inom enheten, som möjliggör människor att arbete även utanför den egna gruppen. Människor använder sin tid effektivt, som ett resultat av standardiserade angreppssätt - till exempel standardiserade mötesformat, layouter och policys som underlättar det dagliga arbetet.
  10. Prestationsfokus: Individer, team och enheter utvärderas av tvärfunktionella mätetal och mål. Det vill säga att människor som arbetar inom samma värdeflöde följs upp på samma mål och incitament. Internt inom och mellan avdelningar och externt med partners, förser alla varandra med regelbunden feedback, både formellt och informellt.
  11. Snabb iteration och experimentation: Innovationer utvecklas iterativt genom snabba cykler av skarpa tester och lärande från misstag. Produkter och tjänster utvecklas genom experiment som använder sig av prototyper med minsta möjliga resurser som krävs för att utvärdera, testa och lära (Minimum Viable Product).
  12. Transparent informationsspridning: Människor i hela enheten har tillgång till ofiltrerad data om produkter, kunder och finansiell information. Människor kan enkelt dela idéer och resultat från deras egna arbete och hitta andra i organisationen med relevant kunskap eller liknande intressen.
  13. Kontinuerligt lärande: Människor i organisationen har avsatt tid för att identifiera sätt att förbättra företagets processer och rutiner. Strukturerade processer och verktyg möjliggör människor att lära av andras kunskap, förmågor, framgångar och misslyckanden.
  14. Delat och tjänande ledarskap: Ledare inspirerar människor att agera team-orienterat och att vara aktivt involverad i strategiska och organisatoriska beslut som påverkar dem själva och deras arbete. Ledare påverkar andra genom coaching och utveckling framför hierarkisk auktoritet, och möjliggör människor med de mest relevanta förmågorna för den aktuella uppgiften.
  15. Sammanhängande gemenskap: Människor på alla nivåer litar på att alla agerar efter bästa förmåga för företagets bästa. Enheten förstärker en gemensam kultur som genom rekrytering och positivt grupptryck, snarare än regler, kontroll och hierarki.
  16. Entreprenöriell drivkraft: Människor identifierar proaktivt och fullföljer möjligheter att utveckla nya initiativ, kunskap och kompetenser i deras dagliga arbete. Människor har en inre motivation för deras arbete och att prestera över förväntningarna.
  17. Rollers rörlighet: Människor flyttar ofta (vertikalt och horisontellt) mellan roller och team, baserat på deras personliga utvecklingsmål. Organisationen underhåller en öppen platsbank där tillgängliga jobb, roller, uppgifter och/eller projekt kommuniceras.
  18. Teknologi, system och verktyg: Teknik är sömlöst integrerad i nyckelprocesser och svarar på förändringar i företagets behov. Det vill säga att en modulär arkitektur används där tekniken uppdateras med kortare intervaller och där automatiserad testning möjliggör löpande mjukvaruuppdatering.

Det är kombinationen av snabbhet, flexibilitet och dynamik i en stabil form som gör ditt företag dynamiskt – på riktigt!

Att utveckla en dynamisk organisation – tre dimensioner för strategisk flexibilitet (del 1)

Det är ett slitet uttryck att den kontext företagen verkar i, i form av konkurrens, teknik och lagar och regler, förändras i snabb takt och ställer höga krav på snabb anpassning. Men det gör det inte mindre angeläget. Hur arbetar er organisation strategiskt med förändringar?

En av de största utmaningarna för etablerade organisationer är det gamla systemets oundvikliga lapptäcke av lösningar som genom åren lagats och lagts till. Detta strukturella lapptäcke tenderar att misslyckas med att leverera de värden som kunderna efterfrågar. De snabbt föränderliga behoven kräver även förmågan att snabbt lägga till nya och ställa om vid nya möjligheter – vilket riskerar att bara ytterligare öka komplexiteten.

Detta leder till överväldigande kostnader för underhåll och förändring, såväl som att svarstiderna sjunker till oacceptabla nivåer. Verksamhetsarkitektens roll att se helheten spelar en allt viktigare roll i övergången till en dynamisk och ständig förändring.

Komplexiteten och kraven ökar och förutsägbarheten och stabiliteten minskar. Trots en föränderlig verklighet är förmågan att snabbt ställa om vid nya värdeskapande möjligheter i regel inte särskilt utvecklad. I den globala konkurrensen kommer sannolikt företagens dynamiska förmågor att vara en avgörande för faktor.

Tänka, leka och växa är tre dimensioner som är lika viktiga för ett företags förmåga till strategisk flexibilitet:

  • Tänka – planeringsintensitet: Tänkande företag förutsäger ofta tidiga förändringar genom marknadsanalyser och globala analyser, och de letar alltid efter hot och möjligheter. Den tänkande dimensionen är en förutsättning för strategisk planering men det är också viktigt att våga experimentera för att utnyttja de möjligheter som finns.
  • Leka – entreprenörskapital: De lekfulla entreprenörerna har visioner och fokuserar helt på innovation. Framtiden för dem som är i denna dimension är något som skapas av experimentella och okonventionella idéer. Men utan att koppla till en stabil affärsstrategi kommer de banbrytande idéerna aldrig att vara mer än en prototyp och de kommer inte att kunna utnyttja sina idéer.
  • Växa – skapa förutsättningar: Kompetenta tillväxtledare styr och utvecklar organisationen med hjälp av kultur, belöning och feedback som stöder strategin. Att bara odla sina kulturella förhållanden utan att utmana tankar eller handlingar riskerar dock att skapa en miljö som inte kräver förmåga att tänka eller göra någonting.

I vilken dimension är ert företag som starkast och vad behöver ni utveckla? I del 2 av denna logg tittar vi på 18 handfasta tips på hur ni kan arbeta för att bli en mer dynamisk organisation!

Uppdrag: Designa AI så att AI kan forma oss

Artificial Intelligence (AI), smarta algoritmer och maskinlärande – vi hör begreppen varje dag. De diagnostiserar oss bättre än läkarna, de slår oss i spel som Go och Schack och vi samarbetar med dem på arbetet. Det känns som om innovationstakten aldrig har varit snabbare. Genomslaget är redan enormt och vi kämpar med att förstå omfattningen och betydelsen av den utveckling som sker. Innovation inom AI området tar oss bokstavligen till framtiden, men vad betyder det för vårt sätt att innovera? Hur vi hanterar innovationsarbetet som är kopplat till AI? Och berör det verkligen dig? Jag hävdar att det är frågor för oss alla.

Mitt uppe i slutspurten av mitt doktorandarbete i innovationsledning så glider tankarna ofta iväg och fastnar på frågor som de här trots att de inte alls ryms i den kommande avhandlingen. Och fastän jag kan se allvaret i blicken hos mina handledare så vill jag ta mig tiden att dela ett par tankar med er kring vad jag tror är människans kanske största utmaning hittills. Att designa utvecklingen av AI på ett sådant sätt att den kommer att forma oss människor till det vi vill bli.

AI är den nya elen

Men först behöver vi se på den här utmaningen ur ett perspektiv som ger oss en känsla för varför det är en så viktig uppgift vi står inför. Lättast tycker jag att vi gör det med hjälp av Andrew Ng. Andrew som är en av AI-världens mest inflytelserika personer menar att AI är den nya elen.

Tänk på det ett tag. Kan du komma på någonting som är helt och hållet el-fritt? Något som inte producerats med hjälp av el, i ljuset av el, med hjälp av verktyg som framställts med hjälp av el, transporterats i fordon som tillverkats med hjälp av el…

Svårt – eller hur? Inte ens gräsmattan blir elfri om man tänker så. Klippt med en maskin som framställts med hjälp av el och som kanske drivs av el. Till och med mormors hemmastickade raggsockor är stickade i ljuset av en elektrisk lampa, på stickor och med garn som producerats med hjälp av el.

Det betyder att om Andrew Ng har rätt så kan vi förvänta oss att vi om mindre än 100 år har svårt att komma på något i vår vardag som är AI-fritt. AI kommer antagligen att vara djupt integrerat i vår vardag. I vissa delar kommer vi att ha direkta relationer med AI i rollen som assistenter, medarbetare och antagligen som vänner. I andra delar kommer vi att interagera med AI genom vår konsumtion av produkter och tjänster där AI är en inbäddad värdeskapare, kanske inte synlig för oss. Men vi kommer också att påverkas av andra intressenter och organisationers användning av AI när data utvinns ur de beteendespår vi lämnar bakom oss.

Kommer att förändra allt

Vi kan alltså med största säkerhet räkna med att AI kommer att förändra allt, för alla av oss – vi vet bara ännu inte hur.

Just det utgör egentligen innovationsledningens själva grundtanke – ett aktivt förhållningssätt till något vi ännu inte vet vad det är. Men det är inte helt enkelt och väldigt många människor, även i ledande befattningar, försöker överraskande ofta hantera det nya med att göra mer av det man redan gör. Sällan ett framgångsrikt sätt eftersom det enda vi vet säkert är att det som kommer inte blir likadant som det är nu. Därför behöver vi lista ut hur vi kan förhålla oss aktiva till AI som det ser ut i dag – men också till det AI vi ännu inte har en aning om vad det kommer att vara för något.

Icke tekniska utmaningar

I arbetet med att designa AI så att det kommer att forma oss till vad vi vill vara i framtiden står vi inför en rad utmaningar som sträcker sig långt utanför teknikområdet. Frågor kring etik, juridik, rättvisa, transparens, säkerhet – områden som behöver adresseras för att vi ska kunna försäkra oss om att AI skapar positiva värden för oss som människor. Kanske de mest angelägna frågorna någonsin, som ingen ännu har svaret på och som många runt om i världen jobbar med just nu. addAI.org är ett svenskt initiativ som jobbar med de frågorna.

Vill du veta mer? Håll utkik här så kommer du framåt att kunna ta del av fler inlägg och funderingar kring AI, dess påverkan och betydelse för vår framtid. Gå gärna in på addAI:s hemsida, läs mer och anmäl dig till vårt nyhetsbrev. Eller om du vill vara aktivare än så? Då kan du delta i något av addAI:s eller Automation Regions kommande event.

Och självklart är du välkommen att höra av dig om du vill diskutera mer – både till oss på Automation Region och oss på addAI.

På dagen för fem år sedan skrev en av mina företrädare på posten som processledare för Automation Region – Helena Jerregård – i Produktionslyftets ledare om kopplingen mellan Lean och automation, något som idag kanske är mer aktuellt än någonsin. Inom Automation Region ser vi i mötet med företagen en viktig faktor, nämligen att det inte går att automatisera dåliga processer. För att arbeta med dagens aktuella ”buzz words” som digitalisering och digitala verktyg och gå från ”vad” till ”hur” måste du först gå igenom dina egna processer. Hur arbetar vi idag, vad kan vi göra annorlunda för att möta ny teknik och vara konkurrenskraftiga framåt?

Givet det kan det mycket väl vara så att det finns processer på plats som stödjer utvecklingen, men inte de strukturella förutsättningarna för att utnyttja dem. Genom att arbeta med ständiga förbättringar som ett verktyg för att identifiera slöserier och minimera tidstjuvar – helt enkelt locka fram idéer högt som lågt – blir det lättare att se möjligheterna med den digitala revolutionen. Förutsättningarna finns ofta i företagen men inte strukturen för att utnyttja dem på bästa sätt.

Automation Region är inte ett producerande företag, vi är ett kluster och en organisation som arbetar för nyttiggörande, men varje måndag står vi framför vår Lean-tavla och diskuterar effektmål och kvalitativa resultat. Vi talar om allt från ständiga förbättringar till medarbetarskap – en halvtimme vid målstyrningstavlan för ständig utveckling. Att tala om Lean som ”bara” ett sätt att arbeta med ständiga förbättringar i befintliga processer är dock en begränsning; det finns ett stort värde i att också titta på ett eventuellt nästa steg. Finns det kanske helt andra, bättre processer och arbetssätt?

Mycket handlar om att utgå från den samlade kunskapen som finns hos medarbetarna själva. Här spelar Produktionslyftet en viktig roll för att öka förändringsbenägenheten och lyfta medarbetarnas betydelse. Vi måste använda alla resurser vi har för att orka med den snabba utvecklingen och samla energi nog för att bejaka all ny teknik.

Den 21 maj besökte Automation Region Åbo Business Region i Finland för att undersöka möjligheter till samverkan. Besöket gjordes tillsammans med Västerås Science Park inom ramen för samverkan mellan Västerås styrkeområden.

Besöks- och innovationscentret Joki är unikt i Norden. Det är en mångfacetterad och interaktiv mötesplats med en modern utställningslokal för innovation, näringsliv och forskning. Staden, de lokala företagen och universitetet presenterar tillsammans aktuella teman med regionens innovativa förmåga, konkurrenskraft och framtidsfokus som röd tråd.

I ett "business showroom", som till största delen är digitalt, presenteras företag, innovationer och utbildningar. Centret visar även idéer och verksamheter kopplade till stadsutvecklingen och smarta städer.

På plats i Åbo fick vi en presentation av regionens styrkeområden – CleanTurku (bio, cirkulär ekonomi, cleantech), HealthTurku (välfärd och hälsa), ExperienceTurku (film, spel, upplevelseindustri), MaritimeTurku (marin industri) och TechTurku (tillverknings- and teknologiindustrin).

Åbo har en ansenlig industrisektor som satsar på innovation. Det finsk-/svenskspråkiga Åbo universitet har cirka 40 000 studenter och här finns en innovationspark med 50 startup-bolag och ytterligare 25 på kö.

Vi blev mycket inspirerade av besöket i Åbo. Här har vi – på nära håll – en innovativ och spännande region som vi ser möjligheter att utveckla ett klustersamarbete med!