Mod, det mellanmänskliga och konsten att välja rätt
Den sista tidens möten med människor som delat med sig av idéer, tankar och reflektioner kring en allt mer automatiserad industri har gett mig förnyad kraft i arbetet med att utveckla arenor för dialog. Jag slås samtidigt av att det krävs mod i dessa samtal. Mod att öppna upp kring utmaningarna vi står inför. Mod att visa sig sårbar i diskussionen kring utmaningarna vi själva upplever.
För att göra det som krävs när vi surfar på den digitala transformationsvågen kan vi inte stå ensamma, det har vi förstått. Men var börjar vi för att vara en av morgondagens vinnare? Jo, hos oss själva, i ledarskapet och medarbetarskapet.
Att utgå från oss själva, rikta den makt vi har som ledare till att påverka förutsättningarna för att göra skillnad. Nyttja vårt mandat att som enskilda individer påverka omställningen är avhängt. Livslångt lärande har aldrig varit viktigare. Det sägs att 47 procent av våra jobb kommer att försvinna genom automatisering. Men hur realistisk är den summan i realiteten? Är det jobben som försvinner, eller är det arbetsuppgifter som byts ut?
För en tid sedan deltog jag vid ett forum arrangerat av tankesmedjan Futurion där bland annat Carl Benedikt Frey, Oxford University, presenterade en studie som genomförts på över 700 yrkesgrupper. Han lyfte särskilt områden som vi tidigare inte anat skulle vara föremål för digital revolution. Är det annorlunda nu jämfört med tidigare revolutioner? Nej inte nämnvärt, dock är förutsättningarna bättre idag eftersom produktionen av nutidens varor är behagligare och mer hållbar. Omställning är en del av vår historia, vi har det i vår DNA. Han påminner oss om att dra nytta av de erfarenheter som globaliseringen har gett oss. Vi får inte göra om misstagen som leder till segregering och stora skillnader. För att hitta lösningarna som gör skillnad krävs dialog och förmågan att lära av varandra.
Risken att göra för lite och för sent är stor menade en annan klok forskare, Vinit Parida vid Luleå universitet, när han talade om nya tidens affärsmodeller vid ett möte som vi arrangerade i Västerås för en tid sedan. Att leverera trygghet i en förändring är ledarens skyldighet. Det gäller inte minst strategiska satsningar som regering och myndigheter ansvarar för. Makten att driva utvecklingen framåt och påverka måste vi hantera på rätt sätt som ledare. Det är inte tekniken som gör omställningsjobbet, det är vi människor. Tillsammans.
Det är svårt, men vi har inget val. Alla som har förmånen att vara en ledare i denna oerhört spännande revolution behöver forum och mötesplatser. Vi behöver lära av varandra, lyssna till goda exempel och konkreta tips. Ett sådant forum är Automation Summit den 9 oktober. Varmt välkommen!
Ekosystem och hållbarhet slår högst i Almedalen
En vecka för alla som tycker något om något, i det stora och i det lilla. Almedalsveckan på Gotland. Automation Region var där för strategiska möten, kunskapsspridning och inspirationsinhämtning. Det fick vi, men vi fick så mycket mer! Tack för alla möten med nya och gamla bekantskaper. När vi nu ska sammanfatta veckan så är det ett sammelsurium av intryck och tankar.
Hållbarhet och klimat genomsyrar allt som händer i Almedalen, det märks att ämnet är angeläget. Det läggs till som ett filter på föreläsningar och paneldebatter. Det behövs dock mer djuplodad kunskap och mer nyanserade frågeställningar – många fastnar i ett ytligt ställningstagande. Här kan automationsteknik erbjuda lösningar för energioptimering.
Vi ser att artificiell intelligens fortfarande är ett hett ämne, många pratar om det men få har konkreta och reella användningsområden som mindre företag och offentlig verksamhet kan dra nytta av. Möjligheter som tekniken erbjuder börjar få verkliga användningsområden men implementeringen är komplicerad och tar tid. Vi måste hitta vägar för att snabbare gå framåt, våga lite mer och lyfta blicken.
En komplex omvärld kräver vänner – ord som samverkan, ekosystem och partnerskap duggar tätt mellan tälten i Almedalen, alla vill jobba ihop med alla. Strävan efter att hitta områden där företagen har monopol har gått mer åt att hitta ytor där de likt kugghjul jackar in i varandra. Som en effekt på det upptäcker allt fler det kontraproduktiva i att dela upp statliga utlysningar i många små insatser fördelade per län eller kommun. Nu vill både företagen och myndigheterna att satsningarna ska göras nationella för att hitta områden där hela Sverige AB har gemensamma intressen.
Sverige är mitt i en stor kompetensutmaning. Kan vi inte attrahera och utbilda den kompetens vi behöver kommer vi att bli omsprungna av andra länder, och våra företag kommer att flytta utomlands. Ett nytt synsätt kring utbildning är ett måste och omställningstiden för läroplaner och kursplaner måste vara kortare.
Ovanpå detta vajar en stormhatt som består av politiken, lite vid sidan av och lätt på svaj. Det behövs samsyn, ökad samordning med ett systemtänk. Departementen och de statliga direktiven riskerar att bli motstridiga när mål och intressen ställs mot varandra. Här efterfrågas en enklare och mer sammanhållen statsförvaltning som kan underlätta både interna och externa initiativ. Ett komplext och gammalt system för lagar och skatteregler ställer till det för innovativa företag som gör allt för att upprätthålla Sveriges konkurrenskraft. Politiken behöver bli mer verksamhetsnära och jobba med företagen – hitta en plats i ekosystemet, bli en kugge i kugghjulet.
När det nu är dags att lämna ön så gör vi det med ett leende på läpparna. Vi vet att vi kan påverka och vi förstår att det jobb vi lägger ner gör skillnad. Dags att bygga ekosystem!
Lyft blicken och driv den digitala transformationen
Den digitala transformation som vi befinner oss mitt i medför och kommer under en lång tid framöver att innebära stora förändringar som vi alla på ett eller annat sätt berörs av. För att de förändringar som sker ska vara så bra som möjligt för vår industri, vårt samhälle och för oss människor är det ytterst viktigt att vi lyfter blicken och aktivt leder den förnyelse och förändring som sker.
Eftersom vi med all säkerhet vet att den digitala transformationen ställer oss inför situationer, möjligheter och utmaningar som leder till lösningar vi aldrig tidigare stått inför blir innovationsledning en allt mer viktig funktion. Automation Region deltog därför även i år på konferensen ISPIM - International Society for Professional Innovation Management. Dels för att bevaka områdets utveckling och dels för att aktivt delta i utvecklingen.
Tillsammans med Stoyan Tanev, docent vid Carleton University i Kanada genomförde Automation Region två rundabordssamtal och höll i en workshop. Vi ledde även tre sessioner där åhörarna fick ta del av resultat och erfarenhet från sex forskningsprojekt och tre industriprojekt. Fokus för samtliga aktiviteter som Automation Region drev var relaterade till den påverkan som artificiell intelligens har på Innovationsledning.
Spaning från Hannover
Fint att se Sverige som partnerland här på Hannover Messe och det märks att det ger bra spridning av den kapacitet och kompetens Sverige har. Extra stolta är vi över att vara värdar för Swedish Automation Pavilion. Tyskland är en viktig marknad för svensk industri och att skapa innehåll genom samarbeten över gränserna tror jag kan stärka vår konkurrenskraft ytterligare.
Vätgas och bränsleceller är verkligen stort här i Tyskland. Norge har kommit en bra bit på väg och Sverige måste satsa mer på för att vara med på tåget. Det är tekniker som utgör ett viktigt komplement till batterier.
Kina kommer starkt inom alla områden och går all-in! Har de inte redan allt så kommer de att ha det. Vi i Sverige kan konkurrera genom erfarenhet och användning av tekniken. Det gäller nödvändigtvis inte att vara först med själva tekniken utan att vara smartast i användningen.
Industri 4.0 nämns knappt numera utan det är automation och it som gäller. Digital twins, IoT, trådlöst, 5G, energieffektivitet, hållbarhet och andra ”gröna” budskap, massor av robotar inklusive humanoider samt elektrifiering.
Dags att börja göra nu istället för att bara prata! Det sker nu och det gäller att hänga på. Det gäller att få ut största möjliga effekt av allt det tillgängliga. Göra och göra tillsammans – konkret samverkan. Det var också budskapet från Sveriges statsminister, Stefan Löfven, som öppningstalade på mässan. Det kompletterades med ett Triple Helix-perspektiv vid ett möte i den svenska automationspaviljongen där Matilda Ernkrans, minister för högre utbildning och forskning, Paul Pettersson, rektor vid Mälardalens högskola, Eva Lilja, näringslivsdirektör på Västerås Stad, Johan Söderström, Sverigechef på ABB, och vår processledare Catarina Berglund deltog.
Den nödvändiga samverkan kanske rentav kräver att vi hittar nya mål för framgång istället för att mäta enbart BNP och andra finansiella nyckeltal, som BMW:s styrelseledamot Simone Menne uttryckte det.
Behovet av en operativ modell som aktiverar hela organisationen
Det som skiljer de ekonomiskt mest framgångsrika företag från andra är hur snabbt de kan utforma, genomföra och anpassa sina strategier – eller snarare hur snabbt de kan anpassa de operativa verksamheterna till ständigt förändrade förutsättningar.
För att strategin ska vara effektiv kan den inte frikopplas från den operativa verksamheten och framför allt inte isoleras till separata initiativ i olika enheter. Istället krävs en helhetssyn där alla delar av organisationen bidrar både till den gemensamma målsättningen, men också till hur de bidrar till att stärka varandra.
Behovet av att visualisera kundresan betonas ofta för att förstå hur kunden interagerar med olika ansträngningar genom olika steg som kunden går igenom i kontakt med organisationens erbjudande. Det kan definitivt vara användbart att visualisera kundresan i vissa lägen, men det sekventiella processtänkandet räcker inte för att kartlägga organisationens komplexa interaktioner mellan strategi och operation.
Svårigheten i att genomföra förändringar i strategi och organisation återfinns sällan i organisationens grundläggande struktur. Istället är utmaningen att effektivt aktivera hela organisationen för att leverera på strategin. Även om de flesta företag nog skulle påstå att den operativa verksamheten är central för organisationen, skulle jag vilja påstå att den operativa modellen oftast uppstår som en följd av ett slumpvis och oreflekterat iterativt arv.
Att bygga en operativ modell betyder inte att förutsäga alla beslut eller skapa rutiner för varje tänkbart tillfälle, snarare handlar det om att visualisera ett antal grundläggande principer som möjliggör snabbt och anpassat beslutsfattande. För att verkligen aktivera hela organisationen måste alla delar ses i sitt rätta sammanhang och dess integration baseras på verkliga förutsättningar.
Organisationer som är kontraproduktiva i förändringsprocessen och baserar sina modeller på andra organisationers verksamhet eller förenklade managementfilosofier, utan en tydlig bild av sina egna operativa risker, kommer märka att det inte är ett förhållningssätt som är hållbart över tid. Istället måste varje organisation förstå sig själv och sina egna unika förutsättningar i byggandet av sin egen operativa modell.
Vilket år det blev
Automation Regions kärna och stolthet är våra fina arrangemang, där våra frukostmöten är mest frekventa. I februari lockade ämnet ”AR och VR – framtiden för lärande och visualisering” inte mindre än 185 besökare – fullsatt. Vi hade åtminstone fem av de största industriföretagen och ett antal gymnasier och högskolor representerade i publiken. I Västerås var det också premiär för Automation Expo i anslutning till frukostmöte och det blev en stor succé.
I september arrangerade vi vårt näst mest välbesökta möte med 110 personer i publiken. Temat var RPA – Robot Process Automation – och rubriken sattes till ”Anställ en robot och frigör tid för värdeskapande”. Riksbyggen, UiPath och Acando talade inför en intresserad publik bestående av bland annat av ekonomer, administratörer och IT-specialister.
Värt att nämna är även frukostmötet ”Allt om molnsäkerhet”, som vi genomförde i oktober. Initiativtagare var vårt medlemsföretag Headlight, som har funderat på hur regionala företag ska kunna dra nytta av Amazons etablering i Västerås. Vi bjöd in Amazon, som berättade om hur de vill skapa nya möjligheter och förändra vårt sätt att se på IT. Även SCB var på plats och berättade om de krav som svenska myndigheter ställer på säkerheten i molnet.
Publiken i Västerås och Stockholm har lite olika karaktär, våra talare beskriver det som att Västeråspubliken känner varandra lite bättre och är tryggare med varandra. Vi får ofta frågan om det alltid är samma personer som besöker våra frukostmöten, men så är inte fallet. Vi har en kärna av ”stamgäster”, men annars en stor spridning beroende på ämne.
Beträffande våra talare så eftersträvar vi en blandning enligt trippel helix, det vill säga näringsliv, akademi och offentlig sektor. Vi vill även ha en jämn fördelning mellan leverantörer och användare.
Nu i slutet av året är vi i full färd med att planera nästa års mötesplatser och vi hoppas att de kommer bli minst lika intressanta som de tidigare. Vi ses!
En dag för att forma framtida nordiska samarbeten
Ett 30-tal nordiska kluster med över 50 deltagare från Norge, Danmark, Sverige, Finland och Island möttes den 1 november på ”Nordic Cluster Meet Up” i Köpenhamn. Syftet med denna klusterkonferens är att utveckla projektidéer och framtida samarbeten men även att utbyta erfarenheter, bland annat inom internationalisering. Nästa år går Automation Region in i en spännande fas då vårt internationaliseringsarbete tar fart på allvar.
Dagen varvades med föreläsningar, matchmaking och workshop med syftet att hitta samarbeten för nya nordiska projekt. Vi fick bland annat lyssna till Ifor Ffowcs-Williams som de senaste 20 åren har arbetat med klusterutveckling runtom i världen. Han uppmuntrade oss att hjälpa varandra i stort och smått, även om det bara handlar om ett namn på en bra kontaktperson.
Med internationaliseringsblicken riktad framåt är Hannover Messe i Tyskland en mycket viktig aktivitet under våren. Där är Sverige i år partnerland och Automation Region tillsammans med Svenska mässan är värdar för en alldeles egen automationspaviljong. Vi ser fram emot att marknadsföra Sverige som ett framstående automationsland, skapa nya möjligheter och knyta fler viktiga kontakter!
Att utveckla en dynamisk organisation – 18 handfasta tips (del 2)
En flexibel organisation som kan hantera strategiskt tänkande parallellt med förmågan till entreprenörskap, är nyckeln till morgondagens företag. Företag över hela världen ställer nu om sin verksamhet till att bli mer flexibla, dynamiska och förändringsbenägna – mer agila. Men hur bygger man en dynamisk organisation?
Vägen till en dynamisk organisation kan se olika ut för olika företag men studier visar några viktiga nyckelpunkter att starta med. Här är 18 handfasta tips som är baserade på en studie av konsultfirman McKinsey:
- Gemensam vision och syfte: Människor känner sig personligt och känslomässigt involverade i sitt arbete och känner att det finns ett betydelsefullt sammanhang. Att genomföra förändringar eller att lägga om den strategiska riktningen för företaget är en gemensam handling som alltid inkluderar de som driver arbetet framåt varje dag.
- Handlingsinriktad strategisk riktning: Det dagliga arbetet styrs av konkreta resultat som driver strategin framåt. Ledare och kollegor ger ständig feedback och support som skapar förutsättningar för människor att självständigt arbeta för sin grupps resultat.
- Se och ta tillvara på möjligheter: Människor agerar individuellt och proaktivt på förändringar i omvärlden och i kundens önskemål. Organisationen använder aktivt kunddata (både formell och informell) till att skapa, testa, genomföra och utveckla nya initiativ och affärsstrategier.
- Flexibel resursallokering: Det finns en snabb systematisk process som regelbundet utvärderar framsteg i affärsplaner och initiativ. Nyckelresurser sätts in och omplaceras mellan olika initiativ när deras förmåga krävs eller prioriteras.
- Handlingsinriktat beslutsfattande: Beslutsprocesser och normer är tydliga och efterföljs. Människor närmast det operativa utförandet har auktoritet att fatta beslut i frågor som berör deras dagliga aktiviteter. Om rollerna är otydliga löser individer det proaktivt över avdelnings- och hierarkiska gränser. När en enhet behöver förändras för att möta nya krav eller strategiska initiativ fattas beslut kring detta snabbt.
- Anpassade och ansvariga celler: Människor arbetar i små, självorganiserande team som är ansvariga från början till slut i en avgränsad process eller tjänst. Team formas och omformas beroende på hur prioriteringarna förändras.
- Aktivt partnerskap och ekosystem: Människor arbetar direkt, varje dag, med kunder, leverantörer och andra intressenter för att gemensamt utveckla nya produkter, tjänster och lösningar. Enheter använder flexibla modeller för att samarbeta med externa intressenter.
- Öppen fysisk och virtuell arbetsmiljö: Arbetsplatsen har medvetet utformats för att främja kommunikation och samarbete - fysiskt eller virtuellt – även mellan grupper och olika ansvarsområden. Arbetsplatsen har medvetet utformats för att på bästa sätt främja ett effektivt arbete – baserat på individers varierande och föränderliga behov.
- Standardiserade arbetssätt: Det finns gemensamma sätt att säga och göra saker inom enheten, som möjliggör människor att arbete även utanför den egna gruppen. Människor använder sin tid effektivt, som ett resultat av standardiserade angreppssätt - till exempel standardiserade mötesformat, layouter och policys som underlättar det dagliga arbetet.
- Prestationsfokus: Individer, team och enheter utvärderas av tvärfunktionella mätetal och mål. Det vill säga att människor som arbetar inom samma värdeflöde följs upp på samma mål och incitament. Internt inom och mellan avdelningar och externt med partners, förser alla varandra med regelbunden feedback, både formellt och informellt.
- Snabb iteration och experimentation: Innovationer utvecklas iterativt genom snabba cykler av skarpa tester och lärande från misstag. Produkter och tjänster utvecklas genom experiment som använder sig av prototyper med minsta möjliga resurser som krävs för att utvärdera, testa och lära (Minimum Viable Product).
- Transparent informationsspridning: Människor i hela enheten har tillgång till ofiltrerad data om produkter, kunder och finansiell information. Människor kan enkelt dela idéer och resultat från deras egna arbete och hitta andra i organisationen med relevant kunskap eller liknande intressen.
- Kontinuerligt lärande: Människor i organisationen har avsatt tid för att identifiera sätt att förbättra företagets processer och rutiner. Strukturerade processer och verktyg möjliggör människor att lära av andras kunskap, förmågor, framgångar och misslyckanden.
- Delat och tjänande ledarskap: Ledare inspirerar människor att agera team-orienterat och att vara aktivt involverad i strategiska och organisatoriska beslut som påverkar dem själva och deras arbete. Ledare påverkar andra genom coaching och utveckling framför hierarkisk auktoritet, och möjliggör människor med de mest relevanta förmågorna för den aktuella uppgiften.
- Sammanhängande gemenskap: Människor på alla nivåer litar på att alla agerar efter bästa förmåga för företagets bästa. Enheten förstärker en gemensam kultur som genom rekrytering och positivt grupptryck, snarare än regler, kontroll och hierarki.
- Entreprenöriell drivkraft: Människor identifierar proaktivt och fullföljer möjligheter att utveckla nya initiativ, kunskap och kompetenser i deras dagliga arbete. Människor har en inre motivation för deras arbete och att prestera över förväntningarna.
- Rollers rörlighet: Människor flyttar ofta (vertikalt och horisontellt) mellan roller och team, baserat på deras personliga utvecklingsmål. Organisationen underhåller en öppen platsbank där tillgängliga jobb, roller, uppgifter och/eller projekt kommuniceras.
- Teknologi, system och verktyg: Teknik är sömlöst integrerad i nyckelprocesser och svarar på förändringar i företagets behov. Det vill säga att en modulär arkitektur används där tekniken uppdateras med kortare intervaller och där automatiserad testning möjliggör löpande mjukvaruuppdatering.
Det är kombinationen av snabbhet, flexibilitet och dynamik i en stabil form som gör ditt företag dynamiskt – på riktigt!
Att utveckla en dynamisk organisation – tre dimensioner för strategisk flexibilitet (del 1)
Det är ett slitet uttryck att den kontext företagen verkar i, i form av konkurrens, teknik och lagar och regler, förändras i snabb takt och ställer höga krav på snabb anpassning. Men det gör det inte mindre angeläget. Hur arbetar er organisation strategiskt med förändringar?
En av de största utmaningarna för etablerade organisationer är det gamla systemets oundvikliga lapptäcke av lösningar som genom åren lagats och lagts till. Detta strukturella lapptäcke tenderar att misslyckas med att leverera de värden som kunderna efterfrågar. De snabbt föränderliga behoven kräver även förmågan att snabbt lägga till nya och ställa om vid nya möjligheter – vilket riskerar att bara ytterligare öka komplexiteten.
Detta leder till överväldigande kostnader för underhåll och förändring, såväl som att svarstiderna sjunker till oacceptabla nivåer. Verksamhetsarkitektens roll att se helheten spelar en allt viktigare roll i övergången till en dynamisk och ständig förändring.
Komplexiteten och kraven ökar och förutsägbarheten och stabiliteten minskar. Trots en föränderlig verklighet är förmågan att snabbt ställa om vid nya värdeskapande möjligheter i regel inte särskilt utvecklad. I den globala konkurrensen kommer sannolikt företagens dynamiska förmågor att vara en avgörande för faktor.
Tänka, leka och växa är tre dimensioner som är lika viktiga för ett företags förmåga till strategisk flexibilitet:
- Tänka – planeringsintensitet: Tänkande företag förutsäger ofta tidiga förändringar genom marknadsanalyser och globala analyser, och de letar alltid efter hot och möjligheter. Den tänkande dimensionen är en förutsättning för strategisk planering men det är också viktigt att våga experimentera för att utnyttja de möjligheter som finns.
- Leka – entreprenörskapital: De lekfulla entreprenörerna har visioner och fokuserar helt på innovation. Framtiden för dem som är i denna dimension är något som skapas av experimentella och okonventionella idéer. Men utan att koppla till en stabil affärsstrategi kommer de banbrytande idéerna aldrig att vara mer än en prototyp och de kommer inte att kunna utnyttja sina idéer.
- Växa – skapa förutsättningar: Kompetenta tillväxtledare styr och utvecklar organisationen med hjälp av kultur, belöning och feedback som stöder strategin. Att bara odla sina kulturella förhållanden utan att utmana tankar eller handlingar riskerar dock att skapa en miljö som inte kräver förmåga att tänka eller göra någonting.
I vilken dimension är ert företag som starkast och vad behöver ni utveckla? I del 2 av denna logg tittar vi på 18 handfasta tips på hur ni kan arbeta för att bli en mer dynamisk organisation!
Uppdrag: Designa AI så att AI kan forma oss
Artificial Intelligence (AI), smarta algoritmer och maskinlärande – vi hör begreppen varje dag. De diagnostiserar oss bättre än läkarna, de slår oss i spel som Go och Schack och vi samarbetar med dem på arbetet. Det känns som om innovationstakten aldrig har varit snabbare. Genomslaget är redan enormt och vi kämpar med att förstå omfattningen och betydelsen av den utveckling som sker. Innovation inom AI området tar oss bokstavligen till framtiden, men vad betyder det för vårt sätt att innovera? Hur vi hanterar innovationsarbetet som är kopplat till AI? Och berör det verkligen dig? Jag hävdar att det är frågor för oss alla.
Mitt uppe i slutspurten av mitt doktorandarbete i innovationsledning så glider tankarna ofta iväg och fastnar på frågor som de här trots att de inte alls ryms i den kommande avhandlingen. Och fastän jag kan se allvaret i blicken hos mina handledare så vill jag ta mig tiden att dela ett par tankar med er kring vad jag tror är människans kanske största utmaning hittills. Att designa utvecklingen av AI på ett sådant sätt att den kommer att forma oss människor till det vi vill bli.
AI är den nya elen
Men först behöver vi se på den här utmaningen ur ett perspektiv som ger oss en känsla för varför det är en så viktig uppgift vi står inför. Lättast tycker jag att vi gör det med hjälp av Andrew Ng. Andrew som är en av AI-världens mest inflytelserika personer menar att AI är den nya elen.
Tänk på det ett tag. Kan du komma på någonting som är helt och hållet el-fritt? Något som inte producerats med hjälp av el, i ljuset av el, med hjälp av verktyg som framställts med hjälp av el, transporterats i fordon som tillverkats med hjälp av el…
Svårt – eller hur? Inte ens gräsmattan blir elfri om man tänker så. Klippt med en maskin som framställts med hjälp av el och som kanske drivs av el. Till och med mormors hemmastickade raggsockor är stickade i ljuset av en elektrisk lampa, på stickor och med garn som producerats med hjälp av el.
Det betyder att om Andrew Ng har rätt så kan vi förvänta oss att vi om mindre än 100 år har svårt att komma på något i vår vardag som är AI-fritt. AI kommer antagligen att vara djupt integrerat i vår vardag. I vissa delar kommer vi att ha direkta relationer med AI i rollen som assistenter, medarbetare och antagligen som vänner. I andra delar kommer vi att interagera med AI genom vår konsumtion av produkter och tjänster där AI är en inbäddad värdeskapare, kanske inte synlig för oss. Men vi kommer också att påverkas av andra intressenter och organisationers användning av AI när data utvinns ur de beteendespår vi lämnar bakom oss.
Kommer att förändra allt
Vi kan alltså med största säkerhet räkna med att AI kommer att förändra allt, för alla av oss – vi vet bara ännu inte hur.
Just det utgör egentligen innovationsledningens själva grundtanke – ett aktivt förhållningssätt till något vi ännu inte vet vad det är. Men det är inte helt enkelt och väldigt många människor, även i ledande befattningar, försöker överraskande ofta hantera det nya med att göra mer av det man redan gör. Sällan ett framgångsrikt sätt eftersom det enda vi vet säkert är att det som kommer inte blir likadant som det är nu. Därför behöver vi lista ut hur vi kan förhålla oss aktiva till AI som det ser ut i dag – men också till det AI vi ännu inte har en aning om vad det kommer att vara för något.
Icke tekniska utmaningar
I arbetet med att designa AI så att det kommer att forma oss till vad vi vill vara i framtiden står vi inför en rad utmaningar som sträcker sig långt utanför teknikområdet. Frågor kring etik, juridik, rättvisa, transparens, säkerhet – områden som behöver adresseras för att vi ska kunna försäkra oss om att AI skapar positiva värden för oss som människor. Kanske de mest angelägna frågorna någonsin, som ingen ännu har svaret på och som många runt om i världen jobbar med just nu. addAI.org är ett svenskt initiativ som jobbar med de frågorna.
Vill du veta mer? Håll utkik här så kommer du framåt att kunna ta del av fler inlägg och funderingar kring AI, dess påverkan och betydelse för vår framtid. Gå gärna in på addAI:s hemsida, läs mer och anmäl dig till vårt nyhetsbrev. Eller om du vill vara aktivare än så? Då kan du delta i något av addAI:s eller Automation Regions kommande event.
Och självklart är du välkommen att höra av dig om du vill diskutera mer – både till oss på Automation Region och oss på addAI.